性格分析与职业发展和家庭关系

qinhantang

下面引用由[U]何子[/U]发表的内容：

其实不过是态度真诚一些，能守住秘密，不评说人之长短。一人是一人，一事是一事，我喜欢世界按其本来面目存在着，存在皆合理嘛。
..

    俺跟何子姐在性格上有许多相似的地方！

海生

性格分析与职业生涯的匹配
为什么有的大学生毕业以后选择与专业无关的工作，但是工作业绩非常棒？因为性格与工作匹配，产生了共振的效果，所以越做越开心，越做越得心应手，那么还有做不好的理由吗？为什么许多人经常换工作？因为他们一直在寻找自己喜欢的事情去做。美国苹果公司创始人Steve Jobs曾经说过：人生的幸运是在年轻的时候能够发现自己钟爱的事情。
为什么有些人工作很努力，可是业绩依然差强人意？因为他们的性格与工作不匹配，一个人如果不喜欢一份工作，仅仅为了薪水而勉强自己去做的话，你说他的心情会愉快吗，会有出色的结果吗？尤其是35岁后，很多人已经不再考虑自己的工作幸福感了，只是为了生计继续目前的工作；但是职场的竞争是残酷的，你上不去，后面的人就会超越你，而且差距越来越大。到了45岁，除非你做到企业的中高层或者技术专家，那么接下来的日子更加如履薄冰啦。这不是危言耸听，而是真切客观存在的现实。在职场生涯中，早些年赚的钱不算钱，中后期才是积累财富的关键阶段。

做自己钟爱的事情
我记得美国Apple公司创始人和拯救者 Steve Jobs说过这样一句话：我在很年轻的时候就发现了自己钟爱的事情。这是事业成功的最大幸运；如果一个人能在很年轻的时候就能够发现自己钟爱的人，那是家庭幸福的最大幸运。所以从职业生涯这个角度来说，每个人都应该努力尽早发现让自己充满激情的事情，并且不遗余力地去做好它，用五年、十年、二十年的时间。等下我们来看看马云的一段精彩演讲，我们来体味成功的动力是什么。我自己大学毕业16年后才找到自己真正热爱的事情，我很感恩，虽然之前走了那么多弯路，我还是觉得很幸运。所以我现在乐意从零开始，做自己挚爱的事，之前的曲折也丰富了人生的阅历。
此时此刻，让我们都问问自己：我目前的工作除了薪水之外还能给我什么？我是否真正热爱这份工作？
    我们可以初步得出这样一个结论：
性格与工作匹配 = 愉快的工作心情 + 卓越的工作业绩

但是如果性格与工作不匹配会有怎样的结果呢？我们需要面对现实，认真思索这个问题，答案似乎不是那么简单的。  性格与工作不匹配 = ？ + ？

海生

最适合做基础性科研的性格是：INTP.
最适合做应用型科研的性格是：INTJ
最适合做产品研发的性格是：ENTP

以上是创新型的研究和开发。如果是按照既定程序的开发，那么ISTP、ISTJ也可以做。

供Q兄参考，辛苦你啦。

继续微笑

请教海老师一个问题。

一个真实的情况。
某A，很能干，但对下属的管理是比较强势的，下属往往感到非常大的压力，和其他相关部门的沟通也是很强势的，甚至在不完全了解清楚情况的时候，就会邮件或电话指责别人的问题，这个某A本来是同部门的一个主管推荐引进来的，曾经还是是这个主管的下属，但因为绩效不错，最近比较红，已经升到和这个主管平级的相当高的位置了。这时候，对曾经的推荐人和上司也不像以前那么客气了，遇到问题时，甚至针锋相对，很不给面子。很典型，这是“以事为本”的表现，对吧。
但是，这个A和上级的关系是非常密切的（不同的单位不同的上司都是如此），非常会做人的，而且做得看起来似乎并没有太多矫情、刻意、装的成分，对客户也是如此，很多大场面（如会议、大型活动）面对自己的老板、面对对方很高位置的人，都能够落落大方收放自如，很亲和很得体，很容易在很短的时间内建立亲切友好的感情，这个本事也的确在很多场合帮了公司很大的忙。很典型的“以人为本”。当然这种“以人为本”可能是目的性、功利性比较强的。

我们能否这样说，说A的性格本色是以事为本的，但已经修炼到在需要“以人为本”的时候，就能很自如地带上“以人为本”的面具了？
假设接下来的位置（比如副手升为正职位），需要A在无论对下属平级还是对上司、客户，都同样需要比较多的“以人为本”的时候（事实上，A的团队已经因为其强势、不够以人为本而出现一下问题了），A做得到吗？就算勉强做得到，会不会很痛苦？如果判断A做不到或者会很痛苦的话，是否合适把A放在更高的位置
——当然，上述讨论我们只在性格这个维度考虑问题，是否做这个决定还会根据其能力、业绩、目前的需要等等。

qinhantang

    海老师，俺的性格类型是I(1)S(81)T(53)J(54).
    目前的工作应用性科研中比较偏重基础和前沿的部分，也就是，有着比较明确应用背景的基础研究。
    自我体会，能感受工作的快乐，对于背景清晰的探索性工作比较有兴趣。
    请您帮助分析一下俺的性格类型与工作的匹配性，以及在工作中有何值得注意的地方？如何调节？

海生

微笑兄：

我认为企业用人的原则有如下几条：
1. 人不怕有缺点，就怕没有优点。根据经济学原理，一件事情的边界收益大于边界成本，就值得干。
2. 有的人可以短期利用，时机成熟就干掉。这方面的实例太多了。许多皇帝都这样，很多企业在进入成熟期后开始清理当年开疆拓土的功臣。
3. 企业安排工作时不应该考虑员工是否觉得痛苦。办企业不是搞慈善。
4. 本事大的人总有些毛病，这考验老板的驾驭人才之术。毛主席他老人家是这方面的高手。

也许以上这些观点听起来很刺耳，但是企业的老板如果不这样想，他成不了什么气候。

从性格来说，这厮是典型的ENTJ,他的能力与叛逆精神成正比,其心理素质象钢铁一样，他绝对不会痛苦的，是个为达目的，不择手段的人，难得的干将之才。

至于是否提升他做正职，按照以上原则来分析的话，您觉得可行吗?

Qin兄：
我总觉得你的性格是ISFP，你那个测试结果我怀疑不准。还是多请教T版，或者读他的帖子也行。

janehuang

海老师，好厉害。可是我知道，轮到你自己，一定就心软的不行，嘿嘿

qinhantang

    海老师，俺在做测试的时候，前面大约110-120个二选一的问题，回答比较顺畅，基本没有什么疑问。后面大约有50个五选一的问题，俺觉得回答比较吃力，有时候真觉得两方面的可能性都存在，有一些不确定的因素。
   

黄花菜122

下面引用由[U]qinhantang[/U]发表的内容：

  

    俺跟何子姐在性格上有许多相似的地方！

这句话怎么像我说话出来的呐？被qin先生抢着先说了啊！

何子

菜，我觉得我们更像的是不会做菜，家务水平中下。我更恶劣些，锅都会烧焦。呵。

thankstoyilin

呵呵，我胜任不了为qin兄解惑的事儿。其实，我做那些测试题的时候，有时候也觉得颇为难，有些不准是存在的。就我而言，我觉得ESTJ的结论大抵不错，但是清晰程度要弱于报告所指示的。

qin兄从事教学科研的工作，其中的一些工作困惑如果不结合具体的工作情境，可能比较难分析。显而易见的是，国内的教学科研环境、导向、规则和潜规则，和国外的有很多不一样。而我们做事情的原则，或者更宽泛地说价值取向，应该是要随所处的环境而做适当调整的吧？

前面我说“安分守己”、“活出自己”，另一方面我也觉得，一个人或许是存在自己不太确切的潜能的，如果给予机会、环境、授权，是可以开发挖掘出这些潜在的能力的。这一点，是否属于“性格可以塑造”的范畴？

我想说一个例子。

这是我的下属Z，男生。Z参加工作7年，技术能力、独自干活的能力、责任心都很不错。但一直以来给人的感觉不是那么“刚”，反倒是显得有些拘谨的，有些像日本的“御宅男”，不太修边幅，头发往往过长，也不整齐，说几句话就要用手压一压鬓角。作为老员工，做事情明显偏软，做项目经理的时候，往往控制力不够，喜欢自己顶上去，授权的意识不强。比较有“以人为本”的倾向，当我责怪起进度的时候，他总是会替组员开脱，比如“他们的确是来不及”，等等。

由于部门调整，原先的产品线负责人要调离，得物色新的负责人。在人员结构很年轻的情况下，Z和另外一位Y是考虑对象。

我反复斟酌这两个人选。Y要比Z更有管理力度，工作年限也长一些，抓管理比较下得了手。但是Y的缺点是技术方面、业务知识方面，都不够钻。我的管理拍档对Z在控制力上的缺陷印象深刻，所以他觉得Y合适；我反复想下来，还是建议用Z。

我的理由是，让Y具备Z的优点，很难；但是Z的不足，是可以弥补的，至少我可以在控制方面介入一些，并且多带带他，应该会明显提升的，我对Z的潜力深信不疑。

Z从去年初开始成为最年轻的一位产品线经理，顶住了一个大版本的重压。在管理方面，他一开始对我的一些指点是不太容易接受的。从现在海老师的理论来说，在“以人为本”的思路下，的确很多工作方式会不适合管理的需要。但是逐渐地，他开始领受很多必要的方法。

这么一年半下来，用“焕然一新”四个字来形容Z的面貌，我觉得都不过分。一个更加自信、有力度的绝对骨干。和之前相比，走路的姿态都挺拔起来了。

更有意思的是，我们当中一位聪慧美丽的、人见人爱的女孩子，看中了Z作为可靠的伴侣，现在小两口一起买了个房子，呵呵，我们大家都给予他们多次的祝福，真是很好的一对儿。明确了关系之后，这位女孩和我提到，Z在工作压力最大的期间，一方面很感谢我给他锻炼的机会，一方面也向她吐了很多苦水。带领一支年轻的队伍负责一条产品线，的确很不容易。

现在的Z，要是用海老师这贴的概念来说的话，我觉得在“以事为本”方面有很大的转变。有了他在把控这条产品线，很放心，考虑问题的全面性、缜密性、合理性、规范性，都把握的不错。

回顾起来，我和我的拍档都很欣慰地看到一个人的成长。如果和两三年前的Z自己相比，实在是多方面的进步，他变得更加自信、果断、坚定、周全。

黄花菜122

下面引用由[U]何子[/U]发表的内容：


菜，我觉得我们更像的是不会做菜，家务水平中下。我更恶劣些，锅都会烧焦。呵。

嘿嘿，何子姐，我虽自知不会做菜，可是家里的那个人总是夸我做的菜好吃，然后很合作地吃到盘底。我们小玄最绝了，昨天到方姐家，石头舅舅做鱼，问他好不好吃，他说比他妈妈做的好吃。当场就把我给卖了。[EM04]

sxy

嘿，我们妇女同志们聊着聊着就转向了家庭，既然海老师的讲座是性格分析与职业发展和家庭关系，所以也不算我们跑题，看来对职业发展我属最消极的了，有一份轻松的工作，能胜任，对得起这份薪水我就很感恩，也不能怨环境，总归自己本来就是一个安于现状、知足常乐的人，昨天拉着俺家那位过来听海老师讲座，事后请他评判俺到底最适合做什么，得出的结论是“家庭妇女”。

真羡慕微笑斑竹和T斑的企业氛围，而在我们单位通常听到上级向下属说某个人的性格如何如何，这样肯定不行、不能出人头地等等，企业文化的宣导通常也是“性格一改变…习惯一改变…命运就改变”之理念。从某个层面上是为了集团或长官个人利益为出发点，其中不乏自私，一个团队，人人都象鹅卵石一样无梭无角，这个团队是长官或集团利益的牺牲品，团队里的每个人基本上是归属于利益的工具。如果这个团队性格各异，搭配合理，而这个团队又不与集团和长官的利益相冲突，岂不是更好。所以，好的集团单位不应提倡性格一改变就导致命运的改变，而是在尽可能保证成员性格不变，多创造一些环境多创造一些机遇给团队的每一个成员，成员的命运当然会朝好的方向发展.
不过俺企业的这种氛围倒蛮适合俺现在的“需要”的，呵呵，挺感恩的。

qinhantang

下面引用由[U]thankstoyilin[/U]发表的内容：

一个人或许是存在自己不太确切的潜能的，如果给予机会、环境、授权，是可以开发挖掘出这些潜在的能力的

   感谢T斑竹百忙之中答疑解惑。
   看到T斑竹对Z的分析，俺不由得想起自己在国内学习和工作时候的经历。人对于岗位而言，最重要是fit；人与人相处，最重要是match.
   前面说到，俺有一位师兄，后来成为俺的领导。他是一位强有力的人物，一个环境里的天然领袖。即使是比他高很多级的领导，也充分考虑他的态度。上研究生的时候，基本上是他在指挥导师如何配合他工作。而且师兄弟的工作基本由他安排，很多人毕业的时候，都由衷的说：“实际上，你才是我的导师——包括工作上和生活上”。
   俺是一个聆听者，执行者和追随者，同时也为他的人格魅力，胸襟气度，见识不凡所折服，所以唯他马首是瞻。理解的执行，不理解的也执行，先执行后理解，边执行边理解——那时候，俺们还是师兄弟的同学关系。
   后来，由于俺天真而缺乏社会经验，遇到了挫折和困难，进入了低谷，自己也比较沮丧，没有自信心。他就一句话：“我觉得你行”，力排众议，把我直接放到一个岗位上——那时候，我自己都怀疑自己，要知道，很多看起来不错的人都在谋求这个位置。心理就想一条：知恩图报，干好本职，不辜负期望与信任。后来我还是做的不错的，度过了难关，工作逐步打开局面，也建立了信心。
   后来，为了孩子，为了科研工作，来到美国。我的内心其实十分难舍——有谁能在一无所有的时候，无条件的信任？强有力的支持？
  

继续微笑

下面引用由[U]海生[/U]发表的内容：

微笑兄：

我认为企业用人的原则有如下几条：
1. 人不怕有缺点，就怕没有优点。根据经济学原理，一件事情的边界收益大于边界成本，就值得干。
2. 有的人可以短期利用，时机成熟就干掉。这方面的实例太多了。许多皇帝都这样，很多企业在进入成熟期后开始清理当年开疆拓土的功臣。
3. 企业安排工作时不应该考虑员工是否觉得痛苦。办企业不是搞慈善。
4. 本事大的人总有些毛病，这考验老板的驾驭人才之术。毛主席他老人家是这方面的高手。
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     海老师言之有理，这些原则是非常到位的。
     而且你对这个人的个性判断，三个维度和测试结果一致的，还比较明显（INJ），只是T和F处在模糊状态，可能和性别有关，稍偏F，加上误差的因素，说是INTP也应该没错。

    性格上呈现的某些鲜明的乃至不那么讨人喜欢的特点，的确不见得要非常在意。
    但如果这些个性折射出来的是另外一些问题，就会让人不是那么放心，比如说胸怀问题，不考虑员工是否痛苦是对的，但如果骨干会因其胸怀问题而流失，能干的人因为其胸怀问题而不愿意进来，问题就大了（事实上有这种倾向）。还有能否容人特别是可能比自己能干的人，能否对自身的成功欲望加以控制而让下属成功（领导者一定是建立在他人成功基础上的成功，但的确不少人是压制不住自身的成功欲望的），这也是令人比较担心的地方。
   此君是对外（社会资源）和对上非常“以人为本”，而对内和对下（包括下属和下属单位）是相当的“以事为本”的。如果是单纯对外打粮食的业务部门，那么边界收益和边界成本是容易衡量比较的，而且在风格上强调“以事为本”是对的；但如果是对内管理和服务为主的，而且需要充当一定的参谋角色的，就会因“以人为本”的薄弱而不容易换位思考，就会过于强调管理、监控、约束，而缺乏服务意识、缺乏一些必要的灵活和创新，这也是争议比较大的地方。

    当然，用人问题，特别是高价主管的问题，往往比较复杂，会涉及到人力资源之外的许多其他因素，如老板的个人偏好，如企业政治等，从人力资源角度提出的意见只能是参考意见之一。   

sxy

呵呵，午夜星辰了，俺喜欢看窗外那一轮圆月，无限瑕想，与大洋彼岸的Q兄握握手，有失必有得啊。

继续微笑

下面引用由[U]sxy[/U]发表的内容：

看来对职业发展我属最消极的了，有一份轻松的工作，能胜任，对得起这份薪水我就很感恩，也不能怨环...

恩，这些天帮好些家长做了MBTI测试，结果当然不一定就都准确，但有一个特点，我们这些家长的“成功愿望”、“影响愿望”普遍是偏低的，好几个都是个位数的只有几分（做这么多石头的最高，都8、9十分）。是不是都因为孩子而早就习惯了“只问耕耘，不问收获”啦，呵呵。

qinhantang

    谢谢sxy姐妹的鼓励！“千里共婵娟”，呵呵！俺们这里现在是金色阳光。

海生

感谢T版分享的真实案例，开了我的眼界，打破我原有的一些固执想法。

这里我也分享一个相反的真实案例。

我在上海工作的时候，一个工艺部门的美国经理要回国，部门里面有两个候选人，M君，经验最丰富，敬业，英文差，为人憨厚，同事关系好，男性；H女士，经验少，跟老美关系比较近，因为英文好嘛，同事关系差。后来公司从别的部门调来一个不懂工艺但是英文好的人做工艺部门的经理，M君一气之下走人，H女士继续革命。整个公司的产品工艺部门由一群半瓶子醋们来做，结果如何，只有天知道。后来我离开公司，n年以后，在马路上偶遇H女士，她现在是做了该部门的经理。

再次感谢T版，如果按照你的做法，把M君留下来多好呀。管理这东西，就是以事为本和追求结果是可以慢慢培养的嘛，但是技术水平可以要多年修炼才行呀。在教会里，我是负责青少年孩子们的讲道，我什么事情都喜欢自己做，后来牧师打电话给我，要我学会授权，现在我有需要就给同工打电话，也没觉得怎样，慢慢地俺的管理能力也提升啦。我很感谢牧师，她的鼓励和教导非常好，性格是 ENTJ和ENFJ的完美结合，天生的领袖之才。

微笑兄，也许你说的那个人，通过coaching,也可以学会对内也柔和点呢。

thankstoyilin

海老师，尽管我上一帖写得比较长了，但是毕竟限于篇幅，其实还是漏掉一些信息的。

简单说，我的Z和你说的M，我看下来，肯定有很多不一样的地方。如果要做补充的话，Z是著名大学数学系出身，其理解领受的能力我深信不疑，我认为他管理上的乏力，很大程度上是没有意识到管理手段的重要性，而不是属于“话说不出口”的情况。而且，在对其授权不充分的情况下，他的“架势”没起来，工作也就受限。

简单举例。比如，我列席Z的项目例会，他在问起某员工进度的时候，得到的答复是“还没完成”，他的应答是“那你要尽快”。但这时候他的应答应当是“那你认为什么时候完成，给出时限，给出原因，给出条件”。员工得到“尽快”的要求，和自己承诺什么时点完成，是完全不一样的心理感受。再比如，他往下授权、定期轮询完成结果的习惯方面，比较欠缺，容易造成他自己成为瓶颈。而下面的员工，得不到“凡事都得定期有反馈结果”这样的意识熏陶，时间长之后，执行力就有问题。

我相信Z的这些不足，源于经验和意识，而根子里是有潜质的。

而我的Y，要描述起来比较费笔墨。属于那种“范儿”比较足，力度也有，但太简单刚性。但进取心、钻研劲、策略性方面，我已经看到头了，没有潜质。但是，我们后来把Y也用到和Z相当的位置，但分管另一个领域，起到的作用也很好。

一年半下来，对Z的指导，是从每一件事情出发去的进行的。他的领悟能力、举一反三的能力很好，所以相似的事情，有过一次指点就可以做得很好。比如他拟的外发邮件，一开始措辞立意方面时有不妥，我改过几次之后，现在他拟的文字，相当地让我满意。不管是自己的竞聘报告还是工作计划、总结，他给我看的时候，感觉写得很舒服、很清晰。他把我平时给他讲的东西，能够很好地领受。

我之所以想到这个案例，是觉得他属于在一定的环境和条件下，行为方式、思维方式得到比较大改变和提升的一个典型案例。我现在看他的工作情景，完全和两年前不一样。两年前，我时常有插话纠正的冲动；现在，我时不时想颔首称好。